Legislación y proyectos normativos - Reino Unido

Propuesta de reforma del código de gobierno corporativo para cotizadas

Financial Reporting Council

A lo largo del pasado año, el gobierno británico publicó numerosos documentos con el objetivo de renovar y reforzar el sistema de gobierno corporativo de las compañías del país. Entre las medidas propuestas, el ejecutivo planteó al Financial Reporting Council (FRC) la revisión del código de gobierno corporativo para compañías cotizadas. En cumplimiento de dicho mandato, el FRC sometió a consulta pública sus propuestas a finales del 2017, cuyo contenido analizamos a continuación.

Un código para el futuro

Con la actualización del código de gobierno corporativo, aplicable a las compañías cotizadas en la premium listing, el FRC trata de dar continuidad en el tiempo al documento y que permanezca válido, como mínimo, otros 25 años más. Todo ello con el doble objetivo de reforzar la confianza del mercado en las sociedades británicas y de atraer a inversores, en el contexto del brexit.

El nuevo código se ha reestructurado y reorganizado en las siguientes cinco secciones: i) liderazgo y propósito; ii) reparto de responsabilidades; iii) composición, sucesión y evaluación; iv) auditoría, riesgo y control interno, y v) remuneraciones. En estas líneas destacamos los principales temas tratados tras la reforma:

El consejo de administración y la cultura corporativa

La propuesta incluye un nuevo principio, relativo a promover la importancia de la cultura corporativa. Así, destaca la función esencial del consejo de administración de promover el éxito de la compañía a largo plazo, debiendo supervisar su misión, estrategia y valores, y asegurar que están en línea con la cultura de la entidad.

El consejo deberá asegurar que la compañía dispone de los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos, y también se encargará de establecer un marco de control interno efectivo y prudente, que fortalezca la gestión y el seguimiento de los riesgos.

Los grupos de interés

Resalta la relevancia de que las compañías estén comprometidas con un rango más amplio de grupos de interés, no solo con los accionistas. Así, recoge que el consejo deberá fomentar la comunicación regular con los accionistas mayoritarios, y los presidentes de los comités deberán informarles sobre las materias relevantes de su competencia; pero añade que deberá ponerse especial foco en conocer los puntos de vista del personal de la entidad, para lo cual recomienda adoptar uno de los siguientes tres mecanismos:

  • Designar un consejero no ejecutivo que asegure que los empleados se tienen en cuenta en la toma de decisiones
  • Nombrar un consejero que pertenezca al personal de la entidad
  • Contar con un consejo asesor de empleados

Aemás, los trabajadores deberán contar con los cauces necesarios para plantear sus preocupaciones sobre la orientación de la sociedad o sobre otros compañeros cuando se aprecien comportamientos inconsistentes con los valores y responsabilidades corporativos.

De hecho, el código incluye que las compañías deberán incluir en su informe anual cómo han fomentado el compromiso con los trabajadores y resto de grupos de interés, y cómo sus preocupaciones y consideraciones han influido en la toma de decisiones por parte del consejo. Lo anterior, en línea con el deber de los consejeros de cumplir con el artículo 172 de la Ley de Sociedades 2006 (Companies Act 2006), que ya comentamos en pasadas ediciones de Progreso.

Votaciones

Otro de los nuevos principios que plantea la reforma es que aquellas compañías que hayan recibido una oposición significativa a aprobar ciertas materias en la Junta General de Accionistas, deberán llevar a cabo las acciones necesarias para entender las preocupaciones de sus accionistas y decidir cuál es la mejor forma de abordarlas. Las entidades deberán publicar información actualizada sobre dichas decisiones en un plazo máximo de 6 meses, e incluir también una referencia a las mismas en el siguiente informe anual.

Consejo de administración

Una premisa fundamental para el código es el reparto de funciones entre el órgano de gobierno y la dirección ejecutiva de la compañía. Así, considera que las funciones del presidente del consejo y del presidente ejecutivo no deberían recaer en la misma persona, y que las competencias y responsabilidades de los consejos y de la alta dirección deben estar claramente definidas, aprobadas y ser ampliamente conocidas por el público.

La propuesta resalta la labor de liderazgo del presidente del consejo, que demostrar un juicio independiente y objetivo en la toma de decisiones, y promover una cultura de debate entre los consejeros.

El código anterior a la reforma establecía que el presidente debía ser un miembro independiente solo en el momento de su designación. En la nueva propuesta, el código plantea que esa independencia se mantenga durante el ejercicio del cargo, por lo cual no deberá permanecer en el cargo más de 9 años.

Igualmente se propone que la mitad de miembros del consejo, incluido el presidente, sean consejeros no ejecutivos independientes. El nuevo código es más riguroso respecto a los criterios de independencia, de tal manera que si el consejero incumple uno o más criterios (por ejemplo, haber sido empleado de la compañía los anteriores 5 años, estar vinculado con la compañía o sus accionistas significativos, o haber sido consejero por más de 9 años), dejará de considerarse independiente.

Además, la reforma pretende que las exenciones aplicables para las compañías de menor tamaño*, se eliminen, para así promover que refuercen sus estándares de gobernanza. Entre otros cambios, la mitad de los miembros del consejo deberán ser independientes (frente a la exigencia de contar con solo dos miembros no ejecutivos), todos los consejeros deberán ser reelegidos anualmente, y deberá realizarse una evaluación independiente de la actividad del consejo cada tres años.

Diversidad

Respecto a la composición del consejo, las propuestas se centran en favorecer la diversidad, en el sentido más amplio, en el convencimiento de que un órgano de administración diverso promueve una mejor toma de decisiones y permite a las compañías ser competitivas en un mercado global.

La propuesta también recomienda que las entidades cuenten con el apoyo de una asesoría externa (headhunters) para la designación del presidente del consejo y de los miembros no ejecutivos.

Además, exige un plan de sucesión para consejeros y para altos directivos, basado en criterios objetivos y en méritos, que promueva la diversidad de género y de etnia, y los conocimientos y las fortalezas personales. En este ámbito, el nuevo código resalta el papel del comité de nombramientos, que deberá dar a conocer en su informe anual: i) la forma en que el comité ha abordado el plan de sucesión y ha promovido la diversidad en los cargos; y ii) una explicación sobre cómo la diversidad ha contribuido a conseguir los objetivos estratégicos de la compañía.

Las compañías deberán informar igualmente sobre la situación de igualdad de género en el consejo y en la alta dirección.

El nuevo código continúa proponiendo una evaluación anual del consejo y de sus miembros individualmente, que analice el equilibrio de habilidades, experiencia, independencia y conocimiento, su diversidad y la eficacia con la que trabajan los miembros para alcanzar objetivos corporativos. También plantea que esta evaluación se realice por un experto independiente cada tres años.

Funciones de control

El código indica que el consejo deberá establecer los siguientes comités que le apoyen en sus funciones:

  • Comité de auditoría, conformado por un mínimo de tres miembros, todos ellos no ejecutivos, y como mínimo uno de ellos deberá tener experiencia financiera. Este comité no podrá estar presidido por el presidente del consejo.
  • Comité de nombramientos, como líder del proceso de designación de nuevos consejeros y asegure la adecuada sucesión de estos y de los miembros de la alta dirección. Deberá estar formado por un mínimo de tres consejeros, y por una mayoría de independientes. Además, el presidente del comité no deberá participar en caso de estar tratando el nombramiento de su sucesor.
  • Comité de remuneraciones,  responsable de supervisar las retribuciones e incentivos de la compañía. El informe anual deberá explicar si la remuneración de los ejecutivos está en línea con la política de remuneración corporativa. Para poder presidir este comité se deben haber prestado servicios en un comité de remuneraciones durante al menos 1 año, salvo que exista una explicación clara y válida de por qué esto no sería apropiado o posible según cada caso concreto.

Así mismo, contempla que el consejo será responsable de realizar un seguimiento, como mínimo anual, de la gestión del riesgo de la compañía y de los sistemas de control interno. Llevará a cabo un análisis de los principales riesgos a los que la compañía se enfrente, y se explicará en el informe de gestión anual los riesgos gestionados o mitigados.

Remuneraciones

Derivado de las respuestas del gobierno a la consulta realizada al Green Paper, el código propone extender de 3 a 5 años el periodo mínimo de tenencia de acciones de la compañía en concepto de remuneración.

Además, establece que la remuneración de los consejeros no ejecutivos no debería estar basada en acciones, ni incluir componentes variables relacionados con el desempeño, todo ello en la línea de reforzar su independencia.

Próximos pasos

Se espera que el FRC publique la versión definitiva del código en verano de 2018, con efectividad desde el 1 de enero de 2019.

Cabe recordar, no obstante, que el código se rige bajo el principio de “cumplir o explicar”, de tal manera que las compañías estarán obligadas a explicar cómo han seguido sus recomendaciones o, por el contrario, manifestar de forma clara y detallada los motivos de incumplimiento, pero sin que de esta inobservancia se derive sanción alguna.

 

* Por debajo del FTSE 350.